析中国存储市场生态圈：“新环保主义”的呼声
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西方自上个世纪九十年代开始，由“原教旨”的环保主义衍生出多种新环保主义形态，新环保主义与旧派不同在于，他们相信科技能够改变 |
| 人类的环境而且能使环境越来越好。在实践上，他们不是“非暴力”地去示威和砸大工厂的烟囱，而是研究出许多高科技的产品来消除污染。 |
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与新环保主义精神类似，在IT的重镇----存储领域，大多数从业人员，不管是供应商、分销商，还是集成商都认为存储事业大有可为，有利可 |
| 图，但需要上下游各方协力维护好供应链的生态系统，避免像其他IT生态圈一样，再经历一遍无序的镇痛---- |
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产业大环境：空气指数良好 |
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世上本没有“圈”，“圈”有时就是画地为牢。从事存储行业虽然需要长线作战，但对渠道要求也会提高。盈利不能以产业环境的破坏为代价 |
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2005年三月的一天，周泽湘推开湖北大厦10层的窗户，深深地呼吸了一下北京夜色里稍带冰冷的空气。“大同”才能“大有”，高飞是为神骥 |
| ----作为从业15年有余的同有飞骥科技有限公司的总经理，周泽湘太有感触了。“圈”里的甘苦，只有“圈”里人才能体会。 |
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不错，据IDC公司研究的结果表明，2005年中国市场提供的六大机会中就包括磁盘存储应用急速扩张，以及相关的存储管理解决方案需求的快 |
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速增长。根据赛迪顾问的预测，2004～2008 年，中国外部磁盘存储系统市场销售量和销售额将分别以64.4%和20.4%的年复合增长率快速增长 |
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中国存储市场大事记是从20世纪90年代开始的。1996年，EMC正式在中国设立了北京办事处；1999年，VERITAS正式开始开展在华业务。从 |
| 2000年起，国外的存储巨头才开始大规模进入中国市场 。在VERITAS正式开展在华业务的时候，同有飞骥已经在中国存储市场上耕耘了11年，周泽 |
| 湘们终于迎来了他们的“花样年华”。 |
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在中国市场上，在行业的大概念下还有一个“圈”的概念。由于存储领域相对其他IT产品的技术门槛比较高，而且产品位置处于后台，所以 |
| “存储圈”一直给人一种颇为神秘的感觉。对此，同有飞骥的市场总监李晓光颇不以为然。他认为，“圈”只是一个外化的概念，在企业“跑马圈 |
| 地”的阶段，形成“圈”的好处在于形成共鸣，而随着行业的规范和市场细分，过分地强调“存储圈”会导致故步自封。所以还是把这个圈子看作 |
| “生态圈”要靠谱一些。 |
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其实，存储行业之所以又分成很多“山头”是有来历的。比如说，同有是作服务器硬盘起家的，一直执着于作存储事业；还有的完全靠分销， |
| 像神州数码、朝华；再有的是靠集成服务，比如赞华。除此之外就是属于依赖于特种行业的有深厚背景的“资深”企业。 |
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但像同有这种既有自主品牌，又作分销、服务，即能“上天”又能“入地”的“多面手”还不多见。 |
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15年前在同有飞骥刚成立的时候，大多数中国用户还不知存储为何物。 同有主要做存储配件，之后又引入了阵列卡、磁带机、光盘机等等新 |
| 时代的存储配件；从96年开始向存储解决方案供应商的转变，并开始了与Rose、Veritas、ADIC等公司的合作，同有飞骥是Veritas在中国的第一个 |
| 总代理；在2001年同有又推出了自有品牌的磁盘阵列产品，迄今为止，同有已实现8000余套磁盘阵列的销售业绩，发展成为国有磁盘阵列的领先品 |
| 牌，同时也是国内少有的既具有高端集成能力，又拥有自有品牌和全国销售渠道的专业存储服务公司。 |
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同有发展的历史其实也反映了中国存储市场需求的变化和成长。在20世纪80年代末到90年代初，存储配件是市场主流的需求；20世纪90年代后 |
| 期，主要是存储系统集成和磁盘阵列发展迅速；而现在存储相关的概念、产品和技术，对大多数中国用户来说已经不陌生，存储技术和存储产品百 |
| 花齐放，中国存储市场进入了高速发展的时期。 |
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同有的发展史基本折射出了中国存储厂商的心路旅程：第一，有长远的市场规划远景，一沉15年，不是件容易事。执着是建立在对市场判断的 |
| 极端自信基础上的。第二，在作分销、方案之外，希望能够拥有自主品牌。第三，希望扩大增值能力。 |
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于是，同有自己就打出了这样的渠道“组合拳”：一方面主推自有品牌Netstor，另一方面加强对分销体系的整合。在全国设六个大区，以各 |
| 大区为平台与当地集成商合作，并以资金提供、市场调研、技术培训等方式培育“小同有”。用李晓光的话说，目前，全国十几“小同有”活得都 |
| 还不错。这种品牌＋分销＋集成的结果是使企业更加贴近用户，往往在得到一个行业“大包”订单的同时，得到存储的“小包”订单。但是，由于 |
| 存储行业的特殊性导致同有在选择“伴侣”时极为严格，不仅考察对方的技术条件，还要考察对方对客户的把握程度，可谓“外貌”、“内秀”一 |
| 起抓。同有的这些颇具联想渠道的做法，其实是暗藏着对DELL等国际一流品牌步步进逼的自我调整。 |
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所以，出身于长天的李晓光这样认为，今天存储的“生态圈”如此好是得益于大环境，大家最好找好自己的定位，如果把“臭氧层”捅破，谁 |
| 的日子也不好过。 |
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存储企业：亟待摆脱“亚健康” |
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国内存储厂商最大的优势就是对行业需求的理解和对需求的实现能力。但五大“血病”导致企业缺“氧”。是自己吸氧，还是造氧？ |
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尽管产业的大环境给存储“生态圈“提供了很好的外部发展机遇，但由于种种原因，国内存储产品供应链的各方活得都不是很舒坦；与所谓的 |
| “通信圈”、“软件圈”相比，在市场表现上底气略显不足。甚至“圈”里有这样一个笑话：说某存储厂商去拜访客户，对方以为他是搞移动存储 |
| 的，就问，你们的U盘卖多少钱？ |
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不仅如此，在市场定位，渠道策略、资本运作上，“存储圈”里的大部分企业不能算“强壮”或“健康”。 |
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纵观国内存储业现状，业界不少资深人士都认为：由于存储产品需要根据用户的需求提供不同的存储解决方案，无论是数据的安全性、可恢复 |
| 性、高可用性以及可管理性，都要比其他任何IT产品都要复杂得多。而目前存储的核心技术和产品大都掌握在国外的存储厂商中，国内存储厂商最 |
| 大的优势就是对行业需求的理解和对需求的实现能力，这种能力实际上就是解决方案的提供和整合能力。事实上存储产品的价值不在产品本身，而 |
| 在于是否适合和满足用户的应用需求；因此，对国内存储厂商来讲，为用户提供高效而实用的存储解决方案，也将是掌握存储市场主动权的关键。 |
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基于这种形势判断，国内存储行业的发展就特别需要一个稳定、技术强大、把握客户能力强的整体性的“造血”体系。这些困难不仅仅是摆在 |
| 供应商面前的，同样也是摆在分销商和方案商面前的。总结起来有五大“血病”导致企业缺“氧”。 |
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一病“无名”。国内产品基本没有自主知识产权，仅有的几家竞争力都不够强，OEM的水平也不高。在“存储圈”，诸人开口必言EMC、IBM。 |
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二病“利薄”。目前，国内存储业内的公司大多都在扮演着利润率不高，同时技术要求又相对简单的系统集成商角色。而处于高利润端的底层 |
| 存储软件开发和大量的售后服务资源，则 牢牢地被老牌的国外存储软件商把持在手中。 |
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三病“服务差”。在一次新品发布会上，有客户向记者抱怨，花了大钱买了一家公司的产品，不多久系统出现问题，对方派来的工程师居然修 |
| 不了。原因是这家公司改组后，原来的技术人员纷纷跳槽了。 |
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服务对于存储厂商的重要性主要体现在两个方面：一方面服务市场在未来将是一个能为存储厂商带来巨大利润且极具潜力的市场；另一方面服 |
| 务体系的完善与否、服务质量的优劣已成为目前厂商在竞争中制胜的重要因素。存储设备不同于其他IT产品，对于厂商而言，销售出产品或为用户 |
| 实施完成存产品销售是整合一体、互不分离的，否则即使产品技术非常领先，但如果没有良好的后续服务支撑，客户就很难从先进的技术中收益。 |
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四病“后台化”。华胜天成的产品经理李扶差认为，由于国内存储厂商对品牌、企业形象宣传不到位，已经导致存储产业越来越“后台化“， |
| 其实在IT应用领域，存储已经成为不可或缺的一部分，但由于宣传力度不到位，许多用户在选择的时候，依然选择性价比不一定合适的产品。 |
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五病“市场不规范”。目前的存储产业发展阶段极类似于IT其他产品的发轫阶段。PC有过跑马圈地，然后竞争到价格战，最后到薄利。笔记本 |
| 、服务器无不如此。市场规范的过程就像一个从怀孕到生产的过程，总是伴随着疼痛和恶心。据记者了解，目前国内用户首次购买存储产品的占 |
| 70%~ 80%，第二次升级的只占10%~ 20%。也就是说，国内存储市场基本上还处于第一轮的配置期。而且，单独采购存储产品的占20%弱，“打包 |
| ”的占70%强，也就是说很多利润都淹没在集成商的“大包”里了。由于存储行业的独特性，必然使其供应链格外结实，不管哪一个环节出现问题 |
| 都会是灾难性的。因为，象备份、容灾这样的功能本来就是以防万一的。 |
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“五病”共存，足以使“圈”里人缺氧，如果说企业自己突破是“吸氧”，那么“圈”里人携手共同保护好环境就是“造氧”。何去何从，终 |
| 有一决。 |
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跟着走，还是自己走？ |
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假发诱发出来的两个问题：自己走？往哪里走？浪潮的启示：抢占SMB |
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河南瑞贝卡发制品股份有限公司董事长郑有全最近有点烦恼，当然引发这种烦恼的不是坏消息。 |
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经过多年努力，瑞贝卡公司已经成为集研发、开发、生产、销售于一体的专业发制品公司 。然而公司业务的不断发展引发了一个新的问题， |
| 那就是原有的信息化系统逐渐不能满足新形势下的需求。在原有的业务系统中，仅考虑到本地高可用性，采用了单机RAID系统，在这样的模式中， |
| 如果某个服务器的硬盘发生故障，可以做到在线更换，这在很大程度上避免了服务器单点故障给业务带来的威胁。 |
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在经过认真考察和听取专家的建议后，郑有全董事长批准了信息部门的提案----对原有ERP系统进行全面升级，在原有单机RAID方案的基础上 |
| 建设全面的异地容灾保护方案，除了要实现本地的切换保护外，更要实现数据的实时异地复制和业务系统包括数据库和应用软件)的实时远程切换 |
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鉴于此次信息系统升级的重要性，瑞贝卡公司同多个厂商进行了接洽，对厂商的实力和能力进行了全面比较，最后选择浪潮存储作为合作伙伴 |
| 浪潮存储为瑞贝卡提供了完整的解决方案：在数据中心采用两台SUN小型机和浪潮EMC CX300构成的双机高可用方案，同时采用浪浪潮NP110作为备 |
| 份服务器，配合Veritas的复制容灾软件Volume Replicator Enterprise进行异地数据备份，在整个平台上运行Oracle的数据库。 |
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目前，该系统已经建设完毕，进入稳定运行阶段。亲眼看到工程竣工，数据被很好地保护起来，郑有全董事长的烦恼也就逐渐烟消云散了。 |
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从发展引发出来的问题，每个公司都能碰上。但通过解构这个故事，我们可以提出两个问题:第一，存储渠道是否已经发展到可以不借助服务 |
| 器渠道的程度了？第二，如果连生产假发的小企业都急需存储产品，那么这个市场该有多大？ |
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记者了解到，自从浪潮存储部门从服务器部门脱离出来以后，一直是“自为”地靠自己的渠道打天下，不仅卖自己的产品和方案，而且还反向 |
| 地带动了服务器的销售，这跟一般的国内供应商借助其他IT产品渠道的走法大相径庭。浪潮存储之所以敢这么作，是缘于其对市场发展前景的判断 |
| ， 即以专业渠道指引“快速发展通道”。 |
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今年6月底，浪潮发布了专业的存储渠道----Pt (Professional专业的和Technical技术型的)渠道，宣布将存储渠道从原来的服务器渠道中独 |
| 立出来。 |
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浪潮存储产品总经理李辉认为：“建设专业的存储渠道是出于战略的考虑。之前，浪潮存储的渠道和服务器的渠道合二为一，但是随着存储销 |
| 售的日趋独立化，存储和服务器对于同一个渠道体系的管理便出现了一些效率上的问题，要解决这个问题，最好的办法就是建设独立的存储渠道。 |
| 以后浪潮的存储渠道和服务器渠道将会独立发展、相互支持。” 按照李辉的想法，从2005年开始，浪潮存储将会进入一个全新的“高速发展通道 |
| ”，这是浪潮发展的第三个阶段。在此之前2002年到2005年是浪潮正式进入存储领域的积累阶段，从1996年到2002年是浪潮在存储领域的试水阶段 |
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尽管国外知名的大企业，IBM、惠普等，早已完成存储部门跟服务器部门的分离，但在国内企业里还不多见。其原因固然有很多方面，但这样 |
| 的“混汤饺子一锅煮”毕竟有损于存储事业部门的发展，比如联想集团，经过解构调整后，把服务器、高性能服务器和存储部门粘合在一起，反而 |
| 使三个产品线的特色都不清晰。尽管从原有的服务器渠道脱离出来有“阵痛”，甚至有成本、人员上的种种额外增加的负担，但从长远考虑，特别 |
| 是从客户的角度考虑还是合理的。青岛市港务局信心中心的负责人对记者说，客户方考虑的无非是性价比和快捷方便的服务，装一套系统几个月谁 |
| 也受不了。所以，当集成商给出方案后，跟分销商几个电话就能把货送来，接下来就是集成商的事了。存储设备在安装上跟PC服务器没什么两样。 |
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和PC等标准化的产品不同，存储基本上都是方案带动销售，如果不具备良好的技术服务能力，客户服务的质量很难得到保证。也正是看好了这 |
| 一步棋，浪潮才决定“自己走”。 |
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具体的走法是这样的，Pt渠道主要有两类成员构成----金牌代理商和增值代理商。对于两类渠道的定位， 增值代理商本身拥有较强的技术方 |
| 案能力，在浪潮的协助下为用户提供完善的解决方案；金牌代理商主要通过发展二级渠道实现流量销售，但这并不意味着对金牌代理商的技术方案 |
| 能力不做任何要求，他们要对二级代理进行技术方案的支持，实现增值销售。方案销售是存储产品销售的最主要方式，增值是硬道理。 |
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走自己的路是对的，走法也颇好。但向何处走就是接下来的问题了。IT是为了应用，用于假发和用于真发没有本质的区别。 |
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EMC的负责人对记者说，EMC是这样定义客户的，大客户成为企业级客户，即每年存储的采购机会超过800万；800万以下为增长型企业。在中国 |
| 大概有1500万家中小型企业。潜在的增长型企业客户存储应该存储采购在200万以上，也就说，200万以上到800万以下是EMC定义的增长型企业客户 |
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大的行业，包括国内的5个银行，4个电信企业都是其企业级客户。政府也大多在这个范畴以内。其他，200万到800万的增长型企业现在看得到 |
| 的名单大概是800个客户左右。所以现在全力追求的就是这800个客户。在这部分达到一定份额之后，EMC再去追求200万以下的客户。 |
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但EMC现在直扑SMB市场主要是考虑到扩展市场空间会增强企业抵抗风险的能力，降低被淘汰和并购的几率。因为竞争的加剧，原先利润高的高 |
| 端存储产品利润下降，EMC就必须有中端和低端的存储产品来支撑自身的发展。中低端存储产品很适用于中小型企业。根据对中小企业的市场分析 |
| 这块市场的年增长率会达到20%。因此，这块市场是具有很大的市场潜力的。EMC进入中小型企业市场不仅是完善公司的整体市场战略，而且是为了 |
| 抢占高增长的中小型企业市场的先机，为公司增加收入。 |
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无独有偶，IBM存储系统事业部总经理杨萍萍(编者注:中国区)也持相同的意见，她认为IBM在中国的SMB市场有很好的声誉，其实如果按国际通 |
| 行的标准，中国企业几乎全部是中小企业。而服务于这些企业无异于服务于中国社会。目前，IBM还专门为中国1000人以下企业量身定做的存储设 |
| 备和系统。 |
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好了，不用多说了。在国外巨头已经把持大客户和骨干行业的时候，不走向SMB市场好像也无路可走。况且，他们已经开始向这块蛋糕扑过来 |
| 了。当然，还有DELL这个杀手在环伺。 |
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从产品的混沌期，导入期再到高潮期，平台期，最后到稳定期是一般IT圈的发展规律，存储圈想要摆脱这个“怪圈”就需要共同营造好独特的 |
| 优质环境。环境好了，人就不易得病，氧气充足身体棒。此时，脚下的路就好走了。其实，所谓的路不过是脚步的延伸。 |
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长虹朝华力推“SAN俱乐部” |
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长虹朝华的存储渠道分为3类： |
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核心渠道(20家左右)：这类合作伙伴有很好的渠道资源，能够很好地实现存储产品的销售通路。对此类代理，长虹朝华会为他们选择合适的产 |
| 品，提供商务服务。方案渠道(300家)：这类合作伙伴有客户资源优势。长虹朝华为合作伙伴提供针对用户实际需求的解决方案，同时提供合理的 |
| 价格、良好的技术支持能平台服务，共同满足用户需求。 |
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增值渠道：这类合作伙伴有一定的技术能力和集成能力。针对这类合作伙伴，长虹朝华提供合作伙伴需要的产品和技术服务，帮助合作伙伴实 |
| 现集成项目，加深合作。 |
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朝华SAN-CLUB俱乐部功能: |
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1、建立以SAN架构为核心的系统集成商、应用解决方案提供商、专业的销售人员信息之间的交流平台，从而更快速地获得行业发展及相关市场 |
| 咨询、技术咨询，相互促进、资源共享，建立一个上游厂家、下游经销商的交流平台和渠道。 |
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2、SAN-CLUB为合作伙伴提供强大的技术支持。这里包括售前的咨询、方案检测；定期的技术培训、讲座以及相应的认证培训；还包括市场活 |
| 动等等。 |
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3、朝华科技为SAN-CLUB投入了强大的技术人员，各个厂家也提供了相应的技术支持人员，而且其所依托的网站本身也提供了强大的技术资料 |
| 数据库。 |
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4、SAN-CLUB为会员提供打包方案，给会员解决工作中的实际问题。提供售前技术支持、安装服务、售后服务、会员价格特惠支持等等。 |
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5、SAN-CLUB活动方式主要是一种互动的方式，同时还进行在存储技术方面的培训和配合厂商有关认证方面的培训。 |
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转载：电脑商报
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